正確處理集團企業(yè)內部的管理問題，需要重點處理的是成員企業(yè)之間的權責關系，既要做到有效控制，又要保證獨立自主經(jīng)營，這是集團企業(yè)在母子公司權責劃分時特別要慎重對待的一個主要矛盾。
可以說，權責界定是集團企業(yè)進行流程化、順暢化、規(guī)范化管理的重要前提條件。對于母公司來說，既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權益,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權,從而實施有效的監(jiān)管,又要在發(fā)揮母公司主導作用的同時,調動子公司的積極性和主動精神對于子公司來說,既要充分行使法人財產(chǎn)權和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權,享有法律上與母公司相同的民事權利,又要承當起集團成員企業(yè)的義務,服從集團的整體規(guī)劃,自覺接受母公司來自產(chǎn)權方面和集團章程規(guī)定的監(jiān)管,從而確保集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。
世界各國的經(jīng)驗證明，集團企業(yè)內部的管理權限配置，都沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循“有控制的分權”這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權或失控。同時，還要確保子公司戰(zhàn)略自主權與加強母公司控制權并不矛盾。例如，GE公司擁有數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有幾十人，我們很容易將其理解為高度的分權形式，但這并不準確。在GE公司中，超過300萬美元以上的資金動用需要時任CEO韋爾奇的簽字。可以看出，集分權問題不能一概而論，關鍵是根據(jù)母子公司的具體情況，決定哪些權利應該集中，哪些權利應該分散，從而做到“集而不死，分而有序”。
集團企業(yè)的權限劃分也涉及到權限控制的問題。權限控制主要針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制，規(guī)定了子公司享有何種權限，即子公司可以在多大程度和范圍內做什么。應該控制的權限有：對外投資權重大資本性支出權重大資產(chǎn)處置權開設“孫公司”權重大合同、擔保的簽署年度預算重大技術改造和基建。
權限控制的大小可以表現(xiàn)為一定的授權額度。最嚴重的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設“孫公司”的權限輕松的控制可以是授予的權限額度較大，例如給予子公司100萬元以下的對外投資權限，即子公司的投資項目(含基本建設)投資資金在100萬元以上的，須報母公司審批100萬元以下的，由子公司自行決定，只報母公司備案。
集團企業(yè)對母子公司的權責劃分，還要通過建立相互制約的權利結構和理性的制度體系，來保證母子公司照章行事，雙方都有規(guī)可依，既能夠專注于自己該管的事中，又使戰(zhàn)略決策活動擺脫了領導者個人能力和理性水平可能帶來的風險，從而提高了管理效率，確保戰(zhàn)略活動安全。[1]
中牧集團是一個生產(chǎn)經(jīng)營畜牧業(yè)生物制藥的中央企業(yè)，集禽畜用生物制藥、飼料及添加劑、肉類加工、種畜培育和進出口，以及畜牧業(yè)生產(chǎn)資料貿易業(yè)務于一身?？傎Y產(chǎn)300億元人民幣，年營業(yè)額30億元，年進出口貿易額12億元，員工1.3萬人。中牧集團作為國有企業(yè)，在國有資產(chǎn)的管理上，承擔著國家不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，但又充分保障所有者權益的責任。中牧集團作為控股公司和決策的中心，在現(xiàn)有的條件下需要制定一套權責劃分制度，來保障達到這樣的安排和要求。
中牧集團從企業(yè)重大決策、重要干部任免、重要項目安排以及大額度資金調動和使用這“三重一大”入手，制定制度，建立規(guī)則和程序，制定管理辦法，探索國有控股公司的規(guī)范運作。在管理授權這方面，中牧集團按照各項重要程度和管轄范圍進行了分工，有的是由董事會決定，有的是由董事長直接決定，有的是由部門經(jīng)理決定。例如，財務方面就是按照一定的數(shù)額進行權限的劃分，如果需要修改預算，500萬以上的在董事會，預算內的全部是總經(jīng)理的權力，但是要由財務和總經(jīng)理聯(lián)署簽名。[2]
正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。一般來說，應首先考慮各權責在母子公司間的大小劃分，再考慮單一公司內治理層的股東大會、董事會、董事會專門委員會、經(jīng)理層之間的權責劃分，最后再考慮經(jīng)營層的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門之間的權責劃分。因此，在劃分集團企業(yè)的權責時，需要全盤考慮、反復權衡，最終實現(xiàn)權責的合理劃分。
王吉鵬 仁達方略管理咨詢公司董事長
