其中，管亞偉在位10年，主要是布局淡水魚產(chǎn)業(yè)鏈、開拓海外市場和跨界經(jīng)營；嚴(yán)虎在位5年，主要是內(nèi)部變革與二輪布局，并探索新商業(yè)模式；
接下來郭異忠會怎么做？
3月7日，通威股份官方公布：聘任郭異忠為通威股份總裁，選舉原通威股份總裁嚴(yán)虎為副董事長。通威股份正式迎來自2000年改制以來的第三位總裁。
1995年9月，時年25歲的郭異忠與通威結(jié)緣，隨后歷任重慶通威、涪陵通威、蘇州通威、河南通威、廣東通威等分子公司原料部經(jīng)理，廣東通威總經(jīng)理助理兼原料部經(jīng)理，揭陽通威總經(jīng)理等職務(wù)，2010年任廣東通威總經(jīng)理兼揭陽通威總經(jīng)理，2010年11月任通威股份廣東片區(qū)總經(jīng)理并先后兼任蝦特料片區(qū)總經(jīng)理、廣東通威總經(jīng)理和茂名通威總經(jīng)理；2013年5月起擔(dān)任通威股份副總裁。歷數(shù)郭異忠的履歷，可見其為通威股份自主培養(yǎng)選拔的首位由基層成長起來的總裁，其成功上位，對內(nèi)部團(tuán)隊的激勵意義不言而喻。
在郭異忠之前，通威股份經(jīng)歷了管亞偉、嚴(yán)虎兩位總裁的管理，共在職15年時間。筆者對通威股份歷年來的公開資料做了馬后炮式的歸納梳理，借以了解其發(fā)展軌跡及背后的促因，之中也包含筆者的理解，不一定準(zhǔn)確，僅供參考。
“管”時代：布局淡水魚產(chǎn)業(yè)鏈，開拓海外市場
通威集團(tuán)有限公司及7個自然人于1995年成立了四川通威飼料有限公司，5年后改制為股份公司。公司發(fā)起人之一的管亞偉成為通威股份（以下簡稱“通威”）首任總裁，其此前歷任通威飼料財務(wù)部經(jīng)理、副總經(jīng)理、重慶通威總經(jīng)理等職務(wù)。
通威成立之時，旗下有重慶通威、涪陵通威、達(dá)州通威、綿陽通威、西昌通威和宜賓通威等6家控股子公司（生產(chǎn)廠房皆在四川省內(nèi)，但飼料遠(yuǎn)銷省外），飼料銷量約為17萬噸，其中水產(chǎn)飼料6.36萬噸、畜禽料8.71萬噸，成為國內(nèi)除“正大”、“正虹”、“希望”在外的主要飼料生產(chǎn)商和最大的水產(chǎn)飼料生產(chǎn)商。而當(dāng)年全國工業(yè)飼料總產(chǎn)量為7429萬噸，共有12210家飼料企業(yè)，平均下來僅6084噸/家。
彼時通威已有著不錯的開局和市場地位，但也面臨選擇。大環(huán)境方面，國內(nèi)飼料加工業(yè)在經(jīng)歷了十多年的快速發(fā)展滯后，進(jìn)入相對緩慢增長階段。全國工業(yè)飼料產(chǎn)量的年均增幅由1991-1995年間的8%跌至1996-2000年間的5.78%，意味著飼料企業(yè)的競爭漸趨紅海。其中，禽料（蛋禽和肉禽）由10.62%跌至3.19%，豬料由9.22%跌至1.5%，水產(chǎn)料盡管由22.86%跌至14.52%，但在幾個飼料板塊中仍屬于增幅較大的品種，市場競爭相對沒有畜禽料那么激烈，水產(chǎn)料銷售毛利率通常比畜禽料高3%-10%。
市場競爭格局方面，1979年進(jìn)入中國飼料市場的正大集團(tuán)依托畜禽料市場，到2000年飼料銷量已達(dá)540萬噸左右，實屬“巨無霸”；而當(dāng)時的正虹科技、新希望作為上市企業(yè)也僅44萬噸、28萬噸，且兩個上市企業(yè)都以畜禽料為主。
綜合來說，通威主攻水產(chǎn)飼料市場無疑更容易出位，也相對更能獲得規(guī)模上的快速增長。2000-2003年，通威的水產(chǎn)料在公司飼料總量中的占比逐年增加，分別為37.6%、42.53%、43.27%和45.3%，表明通威基本確定了以水產(chǎn)飼料為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。
通威身處四川，其占據(jù)優(yōu)勢的還是淡水魚料。海水魚料和蝦料在2000年時，市場的領(lǐng)先者分別為海馬和湛大。不過，淡水魚料在水產(chǎn)飼料中的量級非常大，市場容量可觀。以2001年為例，全國水產(chǎn)飼料產(chǎn)量為615萬噸，之中淡水魚料就有490萬噸，蝦料、海水魚料僅分別為60萬噸、10萬噸。
接下來，通威選擇集中擴(kuò)大自身在淡水魚料上的優(yōu)勢。2004年上市時，募集資金新建海南通威、福州通威、紹興通威、南昌通威、沈陽通威、綏化通威、合肥通威、成都通威等8個飼料項目，之中淡水魚料的產(chǎn)能利用占比在35%-50%之間，蝦特料最多不超過20%。
通過自建、并購等方式，2004年底通威旗下已發(fā)展擁有11家分公司、23家控股子公司，除了一家控股子公司從事水產(chǎn)技術(shù)研發(fā)和一家控股子公司、分公司從事動物藥品的生產(chǎn)銷售外，余下的31家分子公司都從事飼料產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，分布在國內(nèi)17個省、市、自治區(qū)，基本完成了飼料市場布局。規(guī)模的擴(kuò)增，讓通威在2004年便突破100萬噸的飼料銷量，達(dá)到119萬噸，其中水產(chǎn)料58萬噸。
2005-2006年，飼料業(yè)務(wù)繼續(xù)快速擴(kuò)張，兩年間新建了約12個飼料項目，對原有的6個飼料企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)線的擴(kuò)增，以及收購或參股的方式經(jīng)營5家飼料企業(yè)。2006年通威飼料總量突破200萬噸，為231萬噸，而水產(chǎn)料也突破100萬噸，達(dá)到106萬噸。同時，在2006年向市場推出“通威魚”，公司開始朝產(chǎn)業(yè)鏈方向延伸，意圖將品牌影響力擴(kuò)大到消費(fèi)者層面。
2007年，通威進(jìn)一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈，利用自有資金新建了3家擔(dān)保公司、3家通威魚公司、1家畜禽加工公司，并分別在北京、天津、四川等省市建立了通威魚生態(tài)健康養(yǎng)殖基地100多個。同年，通威將自身在飼料生產(chǎn)與銷售的品牌優(yōu)勢大舉推進(jìn)到海外市場，在越南先后投資設(shè)立新建了越南越華和越南通威兩家飼料生產(chǎn)銷售公司。
不過，國內(nèi)水產(chǎn)飼料在2006年突破1000萬噸后增速開始放緩，2001-2006年間平均增幅為11.8%，而2006-2007年增幅降至7.1%。通威自身也有所體會，2006-2008年間其水產(chǎn)飼料銷量占比僅42%-46%，而2004-2005年間仍有49%-52%，表明2006年后水產(chǎn)料增長放緩，其不得不增加畜禽料的銷售來帶動業(yè)務(wù)的增長。或許認(rèn)為水產(chǎn)飼料開始遇到天花板，為了尋找新的利潤增長點，2008年通威進(jìn)入熱門的多晶硅行業(yè)，飼料業(yè)務(wù)的擴(kuò)張遇冷。
2009年通威剝離多晶硅業(yè)務(wù)，重歸飼料行業(yè)，擬集中公司資源做大、做強(qiáng)飼料產(chǎn)品業(yè)務(wù)，保持水產(chǎn)飼料產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的主導(dǎo)地位。2009-2010年，通威在長三角、珠三角、兩湖等地有計劃的開始了下一輪加速發(fā)展、擴(kuò)張的布局、布點工作，新建了5個飼料企業(yè)、收購2個，并對8個飼料企業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行技改。期間，水產(chǎn)飼料銷量的占比回歸到50%。
整體來說，2000-2010年間通威進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營及跨界經(jīng)營上的探索，但并不算成功；可圈可點的，應(yīng)該還是完成了在國內(nèi)水產(chǎn)飼料重點市場的布局，以及進(jìn)軍東南亞市場。
“嚴(yán)”時代：內(nèi)部變革與二輪布局，探索新商業(yè)模式
2010年11月，通威迎來了第二位總裁。嚴(yán)虎在2002-2005年間曾擔(dān)任通威董事、總會計師，之后離開通威，其過往的工作履歷非常豐富，跨度涵括醫(yī)藥行業(yè)、機(jī)械行業(yè)和飼料行業(yè)，歷任央企、外企、民企的總會計師、財務(wù)總監(jiān)或副總裁一職，但幾乎沒有獨(dú)立管理企業(yè)的經(jīng)歷，也沒有一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗，因此出任通威總裁后也曾受到行業(yè)的質(zhì)疑。
嚴(yán)虎上位時的通威，所面臨的競爭環(huán)境已不同往年所見之處并無明顯的對手。2010年海大集團(tuán)水產(chǎn)料達(dá)到106萬噸，成為國內(nèi)第二個百萬噸級別以上的企業(yè)，僅比通威少32萬噸；而2009年，兩者之間還有約77萬噸的差距。海大快速增長的原因之一，在于其服務(wù)商的角色定位。
2011年，通威提出由制造商轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，營銷隊伍開始下沉。銷售面向養(yǎng)殖終端的結(jié)果，便是需要大量的銷售人員來支撐，因此通威的銷售隊伍由2010年的1726人增至2014年的3908人，并提煉出“365”養(yǎng)殖模式等服務(wù)工具，同時引入多家咨詢機(jī)構(gòu)開展?fàn)I銷變革研究，促進(jìn)營銷轉(zhuǎn)型。
其次激活團(tuán)隊，提高分子公司對市場的反應(yīng)速度，實施了管理總部、片區(qū)、分子公司職能改革，總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展決策、風(fēng)險管控、支持服務(wù)、企業(yè)文化，生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)下沉到片區(qū)和分、子公司。在此之前，通威一直是總部統(tǒng)一經(jīng)營管理，由總部制定經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營策略、管理辦法和技術(shù)措施，采取職能式垂直管理模式，對分、子公司實行系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實施人事、財務(wù)、質(zhì)管集中控制。
通過系列調(diào)整，通威的銷售團(tuán)隊整體進(jìn)入“戰(zhàn)備”狀態(tài)。同時，加大科研投入，科研經(jīng)費(fèi)由2005-2010年間的0.15-0.46億元，增至2011-2014年的0.44-1.53億元，期間先后申請立項、組織實施了200多項科研項目，項目涵蓋種苗、飼料、養(yǎng)殖、動保、設(shè)施漁業(yè)等領(lǐng)域；以及掛牌成立“通威研究院”，聘請中國科學(xué)院院士在內(nèi)的國內(nèi)外 80 多位知名專家、學(xué)者、高精尖人才作為首批特聘專家。整體而言，以技術(shù)創(chuàng)新來提升產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高銷售團(tuán)隊在服務(wù)過程中的競爭力。
雙管齊下之后，團(tuán)隊既有了作戰(zhàn)的意識，也有了具有競爭力的工具，再輔以適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制，通威的銷售團(tuán)隊逐漸強(qiáng)大，表現(xiàn)為飼料銷量的增長。2011年通威飼料止跌回升并突破300萬噸，達(dá)到335萬噸，其中水產(chǎn)飼料164萬噸；海大水產(chǎn)料則同期增至159萬噸，雙方差距進(jìn)一步縮小。2012年，雙方差距拉大至17萬噸，2013年更增至21萬噸（2014年雙方?jīng)]有公布水產(chǎn)料的銷量數(shù)據(jù)，無從對比）。
雙方差距的不斷拉大，得益于通威為了捍衛(wèi)水產(chǎn)料銷量第一的王位，在2011年進(jìn)一步明確了優(yōu)先發(fā)展水產(chǎn)料，因此2011-2013年間水產(chǎn)料在公司飼料總量中的占比維持在49%-57%。通威水產(chǎn)料得以重歸“10%”的時代——2009年通威水產(chǎn)料銷量在全國水產(chǎn)料總量中的占比首度突破10%后，2010年便回落到9.4%，但2011-2013年都維持在10%-12%之間。
除了內(nèi)部變革外，2011-2015年間通威繼續(xù)將投資資源傾斜于飼料主業(yè)，通過新建、合資、收購方式共新增了約21個飼料項目，對現(xiàn)有工廠實施增設(shè)生產(chǎn)線、技術(shù)改造項目多項，以及進(jìn)一步把飼料業(yè)務(wù)延伸到國外，考察、落實了越南北部和平省項目、孟加拉項目、柬埔寨項目，東南亞成為今后重點發(fā)展區(qū)域之一。
隨著公司經(jīng)營的有效調(diào)整和改善，通威再次嘗試研究創(chuàng)新性商業(yè)模式的打造，實施“威營銷通天下”——通威“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，并認(rèn)為是公司未來促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、跨越發(fā)展所在。通過整合利用日益發(fā)展的工業(yè)自動化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)信息等技術(shù)手段，促進(jìn)“設(shè)施漁業(yè)”、“智能漁業(yè)”等前沿養(yǎng)殖技術(shù)發(fā)展，采集各種養(yǎng)殖生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)，形成大數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、智能化管理，為養(yǎng)殖戶、養(yǎng)殖投入品供應(yīng)商提供決策依據(jù)，構(gòu)建全新的水產(chǎn)養(yǎng)殖商業(yè)模式。
期間，打造了全球通威粉絲的網(wǎng)上家園——“通心粉社區(qū)”與社交媒體平臺。通過互聯(lián)網(wǎng)渠道快速連接用戶，轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念與形式，提升用戶對通威產(chǎn)品與服務(wù)的體驗感與參與感。“通心粉社區(qū)”自3月底開通以來，截止2015年上半年，粉絲數(shù)已經(jīng)超過20萬人；通威微信企業(yè)號受到13.5萬用戶關(guān)注，其中養(yǎng)殖戶12萬人，經(jīng)銷商、供應(yīng)商近萬人。
“郭”時代：正在書寫……
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