沖突是什么？

　　沖突就是矛盾表面化、分歧情緒化、情緒對立化。因此，當雙方情緒對立的時候，就會導致感情用事。在企業(yè)中，無論是上下級之間還是同級之間原本都不存在沖突。而且剛開始一起工作時，也只是對一些問題有不同的觀點、看法。但是為什么問題會越來越多，造成沖突了呢？

　　我先講兩個沖突產(chǎn)生的原因的例子。有一個旅游公司的總經(jīng)理曾跟我說：“我對一個下屬特別好，總把重要的任務交給他。可結(jié)果呢？有一個很重要的工作他沒有辦好，我就特別生氣?！蔽覇査骸斑@么重要的工作交給你，你為什么不好好干？”結(jié)果他什么也不說，只是看著我。于是我又問第二遍：“這么重要的工作交給你，你為什么不好好干？”然后他就面目可憎，甚至猙獰地看著我，然后我又原化問了他第三遍，結(jié)果他這回干脆就摔門而去。然后他就自己成立了一個小的旅游公司，就在我們公司對面。我問他你要干什么？他說他也不辦什么業(yè)務，就是要給我攪和。即使是自己賠錢也要攪和。而且最可氣的是，他給我攪和黃了以后，還找人告訴我，那是他攪和黃的。我不明白他怎么就那么恨我呢？

　　這個沖突就很嚴重了。

　　還有一個例子，也是一位總經(jīng)理朋友說的：“我們是生產(chǎn)化工產(chǎn)品的企業(yè)，規(guī)定不能在工作時間吸煙?！币惶?，人事經(jīng)理去職工更衣室時發(fā)現(xiàn)有一個人抽煙。他一看經(jīng)理來了，就趕緊把煙掐滅，并且對經(jīng)理表示道歉。經(jīng)理說：“你這是違反紀律?！薄皩Γ@事是我錯了?！苯?jīng)理說：“你得受處理。”“我接受批評，我接受處分。”話說到這會兒，雙方還沒有什么沖突。但經(jīng)理又說了一句話：“你還是共產(chǎn)黨員呢?！背闊熣唛_始不高興了，說：“共產(chǎn)黨就不能抽煙了？共產(chǎn)黨也犯煙癮，鄧小平還抽煙呢。”經(jīng)理說：“你還不服管，還敢頂嘴？”“頂嘴，你又不是我爸，我跟你說話還是頂嘴嗎？”經(jīng)理也非常生氣，說：“我饒不了你！”結(jié)果這個員工干脆又把煙點上了，還把眼圈吐在經(jīng)理的臉上，沖突不斷升級。

　　經(jīng)理回來跟我告狀，我也決定要處分抽煙者?？墒前l(fā)現(xiàn)居然大多數(shù)人都向著那個抽煙的，反而恨這個經(jīng)理。為什么會產(chǎn)生這樣的沖突？我們不妨通過學習來看待一下這兩件事情。

為什么會產(chǎn)生沖突？

沖突的級別
　　沖突的第一級表現(xiàn)是瞪眼。從小眼、白眼到大眼、紅眼；第二級是動口。從輕聲、中聲、到重聲、大聲；第三級就是動手了。從沒有肢體接觸到有肢體接觸，最后到玩命。你死我活，最嚴重的情況就是同歸于盡。這種以不惜付出自己的生命為代價的沖突根本不可調(diào)和。在企業(yè)中，會面臨的沖突基本處于前兩個階段，一般不會動手。

　　沖突的對象通常是表現(xiàn)為我和別人的沖突，但其實，我和別人的沖突背后是自我的沖突。就好像人都會有兩個自我：一個聲音在說應該這樣，一個聲音在說不應該這樣，這是自我的沖突。個人和別人的沖突，個人和自我的沖突，背后都有規(guī)律可循，我們要按照規(guī)律辦事。天人合一的道理就是要認識、遵循和利用客觀規(guī)律，按照客觀規(guī)律辦事，否則就會產(chǎn)生沖突。

沖突的起因   
　　沖突的起因就是信息不對稱。你了解的情況和別人了解的情況不一樣時，每個人的觀點就肯定會有差異。觀點不一致，就容易相互不理解。怎么會造成信息不對稱呢？由于每個人的知識、精力、經(jīng)驗、性格、習慣、級別、價值觀、性別差異所致。同事之間會由于一致可以合作，但不一致可以使人成長，可以相互學習。同時，我們要樹立一個重要的觀念：沖突不都是壞事，有利也有弊，因此我們要做的事情是趨利避害。

沖突是壞事嗎？

　　我們不妨先看看沖突的正面價值，再慢慢地深入分析它。

　　首先，沖突是親密關系的開始。兩個人相處或一個團隊相處，如果沒有沖突，都是相互謙讓不發(fā)生碰撞，人和人之間的關系就會停留在某一個距離上。如果要想有進一步的接觸，就必然要有沖突，它是親密關系、緊密合作的開始。由于有沖突，我們才能真正表明自己的立場，才能真正的開始了解對方。因此沖突是表明個人立場和打造個人品牌的方式之一。

　　我們知道，凡是大有作為的人都是有鮮明個性的人。大家要注意，沖突并不都是壞事，沖突是團隊人際關系的晴雨表。在一個團隊中，有沒有保持一定的沖突，保持良性的沖突，還是讓惡性的沖突無限的發(fā)展，可以預測這個團隊還可以在一起工作多長時間?？匆粋€團隊能不能堅持下去，就看它的沖突的性質(zhì)和對沖突的處理能力。

沖突可能消滅嗎？

　　對于沖突要積極地發(fā)現(xiàn)，坦然地接受，深入地分析，最后化為財富。對于良性沖突要保留、引導、擴大和利用。同時你能夠保留的和引導的，能夠利用的都屬于良性沖突，也可以說能夠駕馭的沖突一般是良性沖突。

　　如何不讓沖突擴大呢？要讓大家盡情地去表達。在團隊中，要讓大家覺得能夠毫無顧忌，旗幟鮮明地表明自己的觀點，這才是一個健康的體系。對于惡性沖突則應該是避免、縮小、化解和轉(zhuǎn)移。

　　但絕大多數(shù)人都沒有做。我們每個人通常很害怕沖突，由于害怕沖突就回避，可回避不等于解決了沖突。而且回避后，自己會進行負面猜測，會引起更大的沖突。這是我們通常的思維模式。回避、猜測、負面假設會引起更大的沖突。然后再一次回避、再一次猜測、再一次負面假設，一直到不可調(diào)和為止。

　　但實際上，客觀規(guī)律又是什么呢？一個團隊通常都是在沖突中的動態(tài)平衡中存在的。比如：人、羊、狼和草，這四者是什么關系？狼會吃羊，狼會傷人。因此狼最讓人討厭。但如果狼都被殺光，羊就可能繁殖過快過多，結(jié)果是草被羊和其它動物吃得太快，最后造成的結(jié)果是草原的沙漠化。于是，羊就活不下去，沒有了羊在草原上也呆不下去了。這樣狼和羊的沖突也沒有了，間接和草的沖突也沒有了，整個草原都沒有了，所以北京出現(xiàn)了沙塵暴。

　　我們常有一個錯誤的觀點，就是要把沖突消滅干凈。實際上，狼吃的也是老弱病殘的羊，以及其它食草動物。由于狼的存在限制了食草動物的發(fā)展，使草原得到了保存，使人獲益。這個就是動態(tài)中的平衡。

　　在企業(yè)中，凡是對結(jié)果負責的人，往往被認為是人際關系不好的人，常會引起沖突，有點像人群中的狼。而人群中的羊呢？是那些比較聽話的，不吭聲的人。他們也不會有太大的作為。但通常被認為是應該受保護的弱者。而這其中的 草和人呢？應該完成的工作就是草，經(jīng)理人就是人。如果你要是把那些經(jīng)常引起沖突的所謂“狼”統(tǒng)統(tǒng)干掉后，那些不太干事的“羊”，會把“草”糟蹋得一塌糊涂。當草（工作）沒有了，職業(yè)經(jīng)理人也就失去了生存的空間。

　　因此 ，別指望一個團隊會成為一個不再有沖突的團隊，沖突將永遠存在。沖突的存在說明你們團隊有生命力，代表著這個團隊有創(chuàng)造力。同時說明有發(fā)展前途。我們不是要消滅沖突，而是要提高駕馭沖突的能力。

如何駕馭沖突？　

建立調(diào)解機制
　　在團隊中要建立正式或非正式的調(diào)解機制。比如說，我作為一個管理人員，對于部下的要求是非常嚴格，有的時候嚴格到讓下級有一點緊張。我們公司有一位很有威信的大姐，她非常了解我的為人。有時候我對某個人特別嚴格要求，而且他不能理解我時，這位大姐就會跟他說：“你別看程老師表面上這么厲害，其實厚道的很，他真的是為你好。簡單的一句話就產(chǎn)生了很好的溝通效果。但有時第三方不是起到溝通作用，而是火上澆油。

　　有一次，我的一位部門經(jīng)理批評了他的下級，下級正在思考：我怎么又挨批評了。另一個部門經(jīng)理跟他說：“這么點事情值得發(fā)這么大的脾氣批評你嗎？這不是欺負人嗎？結(jié)果這個員工第二天就提出了辭職了。因此第三方的作用，在團隊解決沖突的時候，起著至關重要的影響力。如果是火上澆油則加深矛盾，如果是講明真正的出發(fā)點就會贏得對方理解。

　　有的上司對新來的員工要求十分嚴格。新員工的接受程度有時常受第三者的一句話影響。這時，旁邊有一個人對新員工說：“祝賀你，咱們經(jīng)理有一個特點，他覺得有發(fā)展前途的員工，都嚴格要求他。如果他覺得你這個人根本沒有長進，沒有培養(yǎng)前途，就根本不搭理你了。甚至有的員工沒挨過批評，都去找經(jīng)理問：”你是不是放棄我了？兩個月來你都沒有說過我了！”可見，第三者的作用何其重要。

強化對結(jié)果負責的觀念
　　現(xiàn)在國外一些企業(yè)引入了首席問題官（CSO）。我國基本上還沒有。他是專門負責挖掘問題、分析問題、提出解決方案、監(jiān)控、跟蹤解決問題的高級管理人員。他們把沖突和問題當作寶藏來挖掘。這是一個比較可行的方法。

　　還有一種方法叫做內(nèi)化市場機制。這將導致企業(yè)績效考核體系的變革。一種做法是無底薪，完全根據(jù)個人的工作結(jié)果，打破一切年齡、性別、資歷、學歷的界限；另一種做法是負債考核。因為一個企業(yè)能否生存，每天企業(yè)告訴員工，你欠企業(yè)多少錢。為什么?因為企業(yè)把相當多的固定資產(chǎn)的投入都要折合在你身上，你今天完成的工作首先是分擔這些成本，然后才是你自己的收入?，F(xiàn)在國內(nèi)有的企業(yè)也開始運用負債考核這種機制。

　　這種機制為什么可以化解沖突呢？這是在引導員工將注意力放在結(jié)果上。企業(yè)和家庭的區(qū)別就在于企業(yè)首先要追求結(jié)果好（績效），然后追求感覺好。而家庭首先要追求感覺好，然后才是結(jié)果。因此，企業(yè)要樹立起對結(jié)果負責的觀念。就能化解很多的沖突。

　　用團隊的方法解決沖突。首先要知道每個人都有自己的BVR。B是信念；V是價值觀；R是行為準則。每個人在職場中的BVR是和他的家庭環(huán)境、父母與溝通方式密切相關的。有時你就認為這是對的，而別人不認同（BVR不同），就會產(chǎn)生沖突。

　　沖突是以情緒的變化來表現(xiàn)的。正確的理解情緒和處理情緒就是我們要有勇氣面對沖突，有能力駕馭沖突的開始。
我做過一項研究，我們中國人平均壽命是74歲，女性76歲，男性72歲。為什么男性比女性少活4年呢？因為女性經(jīng)常會流淚。不單可以帶走體內(nèi)的毒素，還可以舒緩情緒。因此，我們男性要長壽應該怎么辦？想哭的時候就盡情地哭。為什么別人一哭，我們就勸？其實你是一看人家哭自己就心煩。但如果人家哭夠了就舒服了，我們不應該剝奪人家的權利。

憤怒、恐懼、焦慮是壞事嗎？

　　我們小時候，一發(fā)脾氣（憤怒）就會遭到大人的呵斥。但實際上，一個民族有了憤怒的力量，才不會被別人欺辱。否則，在別人欺負你時，只是一味退縮、忍讓、失去了憤怒的力量。就無法保護自己的利益。因此憤怒是人非常有用的情緒。

　　有人說我從小就膽小，總認為這是最大的弱點。但事實上，不懂恐懼那才叫傻。正因為你害怕，才懂得趨利避害，自我保護。我們的祖先遇到地震、火災、海嘯不懂得逃避。人類就不可能延續(xù)到今天。我們能生存到今天，要感謝恐懼，是這種情緒保護我們活到今天。就像我們周末來參加培訓，也是認識到職場的殘酷，為了消除競爭的恐懼，才來提高自己的，不是嗎？

　　而焦慮則教你去做當下最重要的事情，可以暫時放下不太重要的事情；焦慮會讓你無法分心，讓你無法同時完成幾件事情。

　　真正的問題，是我們以前對情緒的看法是不對的。我們要想面對沖突，解決沖突，首先從心理的這個角度先解決一個問題。就是我們正確的理解人類的情緒，我們只有真正的認識情緒，理解情緒的變化才是真正解決沖突的開始。

情緒有好壞之分嗎？

　　情緒沒有好壞之分，只有效果不同。不能籠統(tǒng)的說發(fā)脾氣是一件壞事。如果這發(fā)一次火能讓事情的結(jié)果很好，那這次火就發(fā)得及時。什么叫做情緒智力？對于自己來說就是了解自己的情緒，接受自己的情緒，控制自己的極端情緒的能力。對于他人來說，理解他人的情緒，接受他人的情緒，陪伴他人的情緒，接受并且影響他人情緒的能力。我們要做情緒的主人。因為當情緒變化的時候，其實就是發(fā)現(xiàn)沖突的開始。沖突引起心理不舒服，而心理不舒服是給我們的一個信號：你的機會來了。觀念和能力的突破常緣于情緒波動。觀念和能力的提高也可能止于情緒波動。

　　為什么職場中有人進步快，有人進步慢呢？是能力的差別嗎？不是。我研究的結(jié)果是：不是能力差，而關鍵是看你把能力用在了哪兒。

　　作為中層、基層管理人員，受到上級的批評甚至是誤解，這種現(xiàn)象時有發(fā)生，你可能會眼淚汪汪、心情沉重，甚至奪門而出逃避沖突。但是沖突就真的解決了嗎？對你來說，最重要的事情是什么？我這次事情沒做好，下次要把事情做的漂漂亮亮的，讓你逮不著茬。關鍵是要把能力用在這兒。如果你把能力用在幫助你的上級改正缺點、錯誤上，那你99%都會失敗。因為他能不能改，能不能提高領導藝術，不取決于你，而取決于他自己。

如何預防溝通中的沖突風險？　

　　大家有沒有這種感覺？如果你不和他說話就相安無事，一旦說點什么事，就產(chǎn)生了沖突。為什么溝通會產(chǎn)生沖突？溝通是由表達、傾聽和反饋構(gòu)成的，這就形成了風險。表達不清、別人是否理解、其反饋你是否可以接受，這都說不定。在反饋的時候，也許你需要放棄自己的觀點，接受別人的觀點，或者結(jié)果相反。因此溝通是一種冒險，正好像“沒說兩句話，就崩潰了”。因此溝通時，第一要有平等的心態(tài)，第二要有冒險的準備。

　　對于信息接受者來說，準備接收的內(nèi)容往往少于對方準備發(fā)出的內(nèi)容。你接收的內(nèi)容再變成可理解的、可相信的、認同的、記得住的內(nèi)容，這個過程是一個信息遞減的過程。

　　在所有溝通中最容易引起沖突的就是做否定假設。尤其是對動機和情緒進行否定假設是引起溝通不暢的重要原因。對任何事情，哪怕是件小事，也不可以作太主觀的假設。

　　我們都希望員工把工作做好，可是沒做好時，你是否進行了否定假設？而且由于你的否定假設，很可能誤會他人，造成沖突。

　　就像總經(jīng)理掌握著你的工資，提升，獎金發(fā)放。他一高興可能就給你多發(fā)點。人們往往就會想，何必總說那些不好的問題讓他生氣呢？所以總經(jīng)理跟董事長那里，聽到的總是好消息比較多。你再想象一下，在一棵大樹上面爬滿了猴子，那個猴王在最高端，它往下一看時，都是笑臉。而底下的猴子從下往上看則恰恰相反。因此，避免和解決沖突并不是要消滅不同的情緒。

　　開車的都知道警察一向你敬禮，你就該干什么了。中國司機最怕警察給自己敬禮。去年我在巴黎時，警察也給我敬禮了。我于是慌慌張張地掏出駕照。而且這個警察后面還跟著一大堆拿著相機和話筒的記者。警察說：“先生，您很了不起。您系安全帶了，小孩兒也系了，您實在是模范駕駛員。為了感謝您，我們?yōu)槟鷾蕚淞诵《Y物?！闭f著他將給我和太太的T恤衫以及給小孩兒的畫冊鄭重的“頒”給了我。在這一天中，他們15個小組分發(fā)出了三千多件禮物，市民反應極為積極。警察應該罰那些在路上不遵守交規(guī)的人，但同時也要獎勵守規(guī)矩的駕車人。這種激勵效果非常好。

如何避免“無心”引發(fā)的沖突？　

　　否定人，是制造沖突的根本原因。

　　如果你給部下打電話，他沒有接，你怎么問他呢？如果你問：我給你打電話，你為什么不接？這是質(zhì)問的口氣，對方心里一定很不好受。如果你用客觀的問法：我給你打電話沒人接……這就比較好，對方會感覺這是不爭的事實。

　　對下屬，對同事最好的辦法是肯定對方，而非處處否定。我們作為管理者，首先要學會“說話”。如何說得讓人愛聽，即使是說教他人也能讓人心悅誠服。

　　表揚優(yōu)點和批評缺點。表揚優(yōu)點是發(fā)現(xiàn)和欣賞，批評缺點應該是允許和接受；表揚優(yōu)點不能太具體，而批評缺點一定要具體；表揚優(yōu)點對事又對人，批評缺點對事不對人。

　　一次，我的秘書接到了法國傳真，她第一時間翻譯后就交給了我，我就表揚了她。你今天這份傳真翻譯得又快又好。但是秘書卻生氣了，我問她為什么不高興？誰惹你了？她說就是你。我更糊涂了。她說：“我哪天干得不好？哪天不快？”我才恍然大悟。因此，表揚人的時候，用泛指效果就很好。比如：你學習真認真，你對顧客很熱情，你很關心同事，你對企業(yè)忠誠……

　　很多沖突都是因為批評太泛泛而造成的。比如：你對工作沒有責任心，你對顧客太冷落，對企業(yè)根本就沒有忠誠感。這樣說，你一下子就否定了他以往的努力和成績。因此，你要告訴他，你這項工作沒有達到要求……批評人一定要具體。

　　對于大家都容易犯的錯誤，當面批評的效果更好。但是要對事不對人。如果這種錯誤只有他自己犯了，或者是他初犯，還是單獨批評比較好。